Lessen van Spotify: zelfsturende organisatie zorgt voor flexibiliteit

De van oorsprong Zweedse streamingdienst Spotify werd in oktober 2008 gelanceerd. Als nieuw bedrijf hebben ze de kans met beide handen aangegrepen om ook op een nieuwe manier te werken. Die werkwijze staat inmiddels bekend als het Spotify Model. Squads, tribes, chapters en guilds spelen een belangrijke rol in het zelforganiserende model. Als je niet beter zou weten dan zou je denken dat je met een motorclub van doen hebt. Wilbert Mutsaers, ‘Head of Spotify Benelux’: “Onze manier van werken zorgt voor flexibiliteit en snelheid, we kunnen daardoor onze koers redelijk makkelijk versnellen en verleggen.”

Door de digitalisering van de samenleving zijn communicatie en samenwerken het afgelopen decennium ingrijpend veranderd. We kunnen vol continu met elkaar in contact staan, we kunnen eenvoudig kennisdelen, we kunnen online samenwerken. Dat heeft invloed op organisaties en bedrijven. In het kader van het thema ‘digitale democratie’ onderzoekt de Sportinnovatiestudio hoe nieuwe methodes en technieken een rol kunnen spelen bij hedendaagse vormen van organiseren en beslissen en dus ook voor de sport interessant kunnen zijn. We kijken daarbij ook nadrukkelijk buiten de sport. Wat valt er bijvoorbeeld te leren van Spotify?

De hoofdlijnen

Spotify gaat ver. Het bedrijf heeft een compleet andere organisatie dan we in hiërarchische bedrijven en organisaties gewend zijn. Daarover zo veel meer. Maar de achterliggende gedachten zijn overal toe te passen. Bijvoorbeeld.

  • Geef mensen richting, maar geef ze ook verantwoordelijkheid en laat ze zelf de beste route uitkiezen om hun doel te bereiken. Dat kan ook binnen teams die een bond of vereniging kan formeren.
  • Deel je organisatie op in kleine eenheden. Betrek mensen daarbij nauw bij de doelen die je wilt realiseren. Zorg voor korte lijnen en wees flexibel.
  • Gebruik de kennis, kunde en vaardigheden van mensen om ze verschillende rollen in de organisatie te laten spelen. Kies voor minder hiërarchie en een meer platte organisatie.

Het Spotify model

Nu dan meer over het Spotify model. Aan de basis staat een squad. Een squad is een groep mensen, niet groter dan een man/vrouw of 12, die aan een bepaalde productverbetering werkt. Het is een multidisciplinair team waarin alle competenties vertegenwoordigd zijn om een product daadwerkelijk op te leveren. Een squad is zelfsturend en werkt op een flexibele, zogenoemde agile manier. Er is een lange termijn visie met daarbinnen grote vrijheid. Een zogenoemde product-owner bewaakt de lange termijn.

Wilbert Mutsaers: “Onze manier van werken zorgt voor flexibiliteit en snelheid, we kunnen daardoor onze koers redelijk makkelijk versnellen en verleggen. Lokaal en internationaal lopen daarbij door elkaar wat tot snelle info-uitwisseling leidt. Maar veel valt en staat dus met de mensen die hier aan werken. Er wordt bij Spotify serieus werk gemaakt van de werving van mensen en daarbij wordt goed gekeken of de ‘Spotify values’ en de persoon goed bij elkaar passen.”

Meerdere squads die allemaal aan eenzelfde onderdeel werken, bijvoorbeeld de muziekspeler, vormen samen een tribe. Een tribe is bij voorkeur niet groter dan 150 mensen om hiërarchie te vermijden. De squads die samen een tribe vormen werken fysiek bij elkaar in de buurt om zodoende kennisuitwisseling te stimuleren en eventuele samenwerking te bevorderen. De tribe-leider draagt zorg voor de best mogelijke omstandigheden waarin de diverse squads werken.

Naast de squads en de tribes zijn er dan ook nog chapters en guilds. Een chapter is een verzameling van mensen met dezelfde kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan alle interaction designers of alle Android ontwikkelaars. De mensen in een chapter komen regelmatig bijeen en staan onder leiding van een zogenaamde chapter lead. Die chapter lead werkt zelf ook mee aan de dagelijkse werkzaamheden, maar is ook verantwoordelijk voor de hoogte van salarissen en de ontwikkeling van mensen. Door zelf hetzelfde werk te doen, en er niet alleen boven te staan, houdt een chapter lead een vinger aan de pols van de dagelijkse praktijk. Een guild is een bredere groep: in praktijk zijn het mensen met eenzelfde interesse. Dat kan uiteinlopen van mensen met dezelfde hobby tot mensen met eenzelfde voorliefde voor een bepaalde programmeertaal.

Cultuuromslag

In een klein bedrijf met zelfsturende teams werken is relatief goed te doen, maar bij Spotify werken inmiddels duizenden mensen, de boven beschreven structuur is een hulpmiddel om vrijheid en doelgerichtheid zo goed mogelijk te combineren. Wilbert Mutsaers: “Een van de meest opvallende dingen van werken bij Spotify is voor mij dat je opviel is dat afhankelijk van het team waarin of het onderwerp waaraan je werkt jouw eigen rol kan verschillen. Dus in mijn dagelijkse werkzaamheden ben ik ‘Head of Benelux’ hier in Benelux, maar ik ben ook gewoon teamlid van een groep die wereldwijd aan een bepaald onderwerp werkt. Daarin zijn verhoudingen en rollen volstrekt gelijkwaardig.”

Naast deze onconventionele manier van organiseren, stopt Spotify veel geld en tijd in het welzijn van haar werknemers. Fijne, mooie kantoren, lekkere lunchplekken, iedereen gratis sporten om werkgerelateerde klachten als rsi te voorkomen.  Ook is er een focus op sociaal en mentaal welzijn. Werknemers krijgen ruimte voor bij- en omscholing en ruim ouderschapsverlof.

Door veel bedrijven wordt naar het Spotify Model gekeken. ING heeft het bijvoorbeeld overgenomen. Een proces waar jaren overheen zijn gegaan, maar wat het bedrijf naar eigen zeggen veel heeft opgeleverd. Wilbert Mutsaers: “In zijn algemeenheid denk ik dat iedereen zou moeten kunnen werken zoals wij doen, als de slagkracht van hetgeen waaraan je werkt daarmee toeneemt. Ik zie en hoor wel eens andere bedrijven die vanuit een meer traditionele structuur de ‘Spotify manier van werken’ zeggen over te nemen, maar ze doen dat dan vaak half. Ze doen het dan omdat het ‘modern’ is. Spotify is zo begonnen en heeft in de groei geleerd en bijgestuurd. Om dit als regulier bedrijf te doen is een stevige cultuuromslag nodig.”

(Foto Guido van Nispen)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *